12 maio, 2013

GESTÃO DE PROCESSOS

GESTÃO DE PROCESSOS

INTRODUÇÃO
Assim como "Sustentabilidade", "Indicadores" e tantos outros termos que estão na moda, a palavra "Processos” também está em alta no mundo corporativo, motivo pelo qual se explica o aparecimento dela na pauta da grande maioria das reuniões de que se tem ouvido falar.
Pois bem, com a popularização do termo "Processos" vem junto tantos outros complementos como: estruturação de processos; fluxograma de processos; documentação de processos; indicadores de processos; mapeamento de processos; e é sobre esse último que falaremos hoje.

DEFINIÇÕES
Convenientemente é importante passarmos antes pela definição do termo PROCESSO utilizado nesse contexto:
Processo: é definido como "conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas destinadas à obtenção de um bem ou um serviço solicitado pelo cliente interno ou externo. Transforma insumos (entradas) em produtos (saídas) de acordo com diretrizes estabelecidas (regras, políticas, etc), empregando recursos reutilizáveis (humanos, tecnológicos e logísticos). Possui indicadores de desempenho, com o objetivo de medir a eficiência e eficácia do processo”.

COMO FAZER?
Existem diversas metodologias para a sistematização do mapeamento de processos, e cada empresa pode ainda adaptar essa metodologia a sua realidade da forma como lhe convir, porém, independentemente disso, há alguns pontos comuns e essenciais para qualquer que seja o método escolhido.
Abaixo temos uma lista de perguntas-chave muito úteis para uma abordagem e levantamento de informações sobre um determinado processo, a qual pode apoiar inclusive toda a fase de estruturação, mapeamento e acompanhamento desse processo:

Qual é o processo?
Qual o escopo do processo?
Qual o objetivo do processo?
Quem é o dono do processo?
Existe indicador para o processo?
Existe SLA para o processo?
Existe ponto de controle para o processo?
Possui inter-relação com quais outros processos?
Quais são os fornecedores do processo?
Quais são as entradas do processo?
Quais são as atividades do processo?
Quais são as saídas do processo?
Quais são os clientes do processo?
Quais são as ferramentas utilizadas no processo?
Há procedimentos/manuais que apóiam esse processo?
Há etapas automáticas (que não dependem de pessoas) nesse processo?
Há etapas de conferência nesse processo?
Há planos de emergência/contenção em situações anormais desse processo?

Dicas: Assim como há um dono, SLA, ou produto final para o processo como um todo, tais características podem ser observadas também dentro de cada etapa que compõe o processo. Sendo assim, é conveniente utilizar uma abordagem semelhante a do processo macro, para cada etapa, identificando quais das questões acima citadas se aplicam durante o mapeamento.

Importante! Antes de começar, faça simulações e meça o atual desempenho do processo para que se possa comparar depois.

EXEMPLO:
Vamos utilizar aqui o fluxograma da caipirinha para exemplificar melhor qual seria o resultado do mapeamento desse processo:

AJUSTES E ADEQUAÇÕES
Após a primeira rodada de levantamento e sistematização de informações, a segunda fase de simulações deve ter início. Nela deve-se colocar em prática o processo mapeado a fim de verificar o cumprimento do procedimento, bem como sua adequação a realidade.
Com os resultados da segunda fase de simulações processa-se os ajustes necessários tanto no procedimento documentado quanto na atividade prática. Seqüencialmente, melhores práticas e oportunidades de melhorias deverão ser identificadas, planejadas e programadas para sua futura execução.

FINALIZAÇÃO
Neste ponto, já se tem o processo mapeado, ajustado, e com os planos de ação para a correção ou melhoria registrados. Com isso em mãos, deve-se submeter o projeto à aprovação dos responsáveis e definir os meios pelos quais ele será acompanhado.
Concluída a fase de aprovação, deve-se agora implantar efetivamente o processo padronizado. Isso envolve: treinamento aos envolvidos; divulgação da documentação do processo; e comunicação das expectativas futuras para esse processo (planos de ação em andamento, etc).

CONCLUSÃO
Sabemos o quão abrangente e aprofundado o tema “mapeamento de processos” pode ser, e não há aqui a pretensão explicá-lo por completo em poucas páginas, porém, espero que o texto acima possa ser útil aos que convivem com essa necessidade diariamente e que necessitam de certa agilidade para o atendimento das demandas que surgem.
Os passos acima descrevem uma seqüência resumida das atividades necessárias para se fazer um mapeamento de processos sistematizado, e que certamente pode lhe ser útil independente da empresa/ramo/mercado e etc em que atua.

05 dezembro, 2010

Diagrama de Pareto - um estudo de caso

Para ajudar no entendimento do uso do Diagrama de Pareto, eu postei uma animação. Espero que ajude.
Diagrama de Pareto - um estudo de caso

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03 setembro, 2010

CEP – Controle estatístico de Processo

Lembrando o conceito:
Periodicamente, uma vez por dia, por exemplo, pegamos uma amostra da produção, 5 peças, por exemplo. Dessas peças, medimos uma característica que consideramos importante, por exemplo, o comprimento. Tiramos a média dos resultados e colocamos em um gráfico.
Depois de um longo período, podemos concluir qual é o intervalo normal desses valores. Esse intervalo fica entre o Limite Superior Calculado – LSC e o Limite Inferior Calculado – LIC.
Se nada mudar, é esperado que 95% das vezes que realizarmos a medição, o valor esteja entre o LSC e o LSI.

Como ele é apresentado?
Cada vez que realizamos as medições e os cálculos, colocamos um pontinho no gráfico do CEP e ligamos com o anterior por uma linha.
Além disso, fazemos duas linhas representando o LSC e o LSI e mais duas que representam o Limite Superior Especificado – LSE e o Limite Inferior Especificado – LIE. Esses últimos limites representam o desejo do Cliente. Sempre que encontrarmos uma peça maior do que o LSE ou menor do que o LSI, a mesma será rejeitada, gerando perda e prejuízo.


Como eu interpreto?
Pontos entre o LSC e o LIC são bons, não precisamos fazer nada.

Pontos acima do LSC e abaixo do LSE ou menores do que o LIC, porém, maiores do que o LIE, indicam que algo mudou, devemos entender o que aconteceu e consertarmos com urgência, porém, as peças ainda estão boas, podendo ser vendidas.

Pontos maiores do que o LSE ou menores do que o LIE indica que estamos produzindo peças que o Cliente não queira. Devemos parar de produzir até que o problema seja solucionado.



O que eu ganho com isso?
A grande vantagem do CEP é que os problemas aparecem antes de prejudicar o Cliente.
Imagine que um produto tenha um furo feito por uma broca. Quando essa broca começar a gastar, os furos vão ficando um pouco menores, saindo dos limites de LIC e LSC. Uma análise é feita e a broca é então trocada, sem que nenhuma peça ruim seja produzida. Bom né?

04 maio, 2010

Ação Imediata, Ação Corretiva e Ação Preventiva

Quando ocorre algum problema, a primeira coisa que pensamos é que temos que tomar uma ação. Mas que tipo de ação? A ISO9000 identifica claramente três tipos, a Ação Imediata, a Ação Corretiva e a Ação Preventiva, vamos a elas:
  • Ação Imediata
Ação imediata é aquela que tomamos para amenizar as conseqüências do problema.

  • Ação Corretiva
É a ação tomada para garantir que o problema nunca mais aconteça. É claro que a ação corretiva deve ser tomada logo depois da ação imediata.

  • Ação Preventiva
É uma ação que tomamos antes que o problema aconteça, garantindo que essa hipótese nunca venha a ser concretizada.

Vamos aos exemplos:
O Cliente reclama que comprou uma antena, e na embalagem, faltou um parafuso, o que faremos:
  • Ação imediata – Enviamos um parafuso para o Cliente.
  • Ação corretiva – Identificamos a causa do problema e tomamos uma ação para que não volte a ocorrer. Dependendo da causa pode ser, treinamento, melhoria da embalagem, inspeção final, etc.
  • Ação preventiva – Tarde demais, o problema já aconteceu, o Cliente já ficou insatisfeito e a empresa vai ter que arcar com os prejuízos.

Vamos a outro exemplo:
Um Funcionário prendeu a mão em uma bobina e se feriu:
  • Ação imediata – Levá-lo ao hospital, dar pontos, fazer curativo, repouso, fisioterapia, etc.
  • Ação corretiva – Treinar os Funcionários quanto ao manuseio das bobinas de ferro e promover visitas rotineiras do Técnico de Segurança ao local para verificar se as normas estão sendo cumpridas.
  • Ação preventiva – Tarde demais, o sangue já foi derramado, a dor já foi sentida e nada mais pode ser feito. O que aconteceu, aconteceu.

Último exemplo:
Alguém que passa, vê um refletor sendo manuseado de maneira inadequada.
  • Ação imediata – Avisar o responsável sobre a fragilidade do produto.
  • Ação corretiva – Nenhuma, já que nenhum dano foi causado.
  • Ação preventiva – Orientar todos os envolvidos sobre a maneira correta de manusear um refletor.

A opção de Prevenir antes de acontecer ou de Corrigir depois que o problema já aconteceu é de cada um de nós. Você já definiu a sua opção? 

11 outubro, 2009

Dicionário da Qualidade

Segue uma lista com os principais verbetes relacionados com a Qualidade e Sistemas de Gestão. Para facilitar a procura, utilize as teclas Ctrl+F e digite parte da palavra desejada. Caso o termo procurado não seja encontrado ou deseje acrescentar ou revisar algum verbete, por favor, poste um comentário que terei muito prazer em atualizar.
Nos casos onde a fonte difere do autor desse Blog, a fonte real está descrita entre parênteses no final da definição.

MASP – Método de Análise e Solução de Problemas

Seguindo os princípios da Qualidade Total, devemos tratar com profissionalismo e de maneira padronizada cada problema relevante encontrado dentro de uma empresa. Existe um método muito eficiente conhecido como MASP, ou Método de Análise e Solução de Problemas. Esse método é baseado no ciclo de PDCA abordado anteriormente, assim que, recomendo que antes de ler essa matéria, leiam a matéria PDCA.


Basicamente podemos descrever o MASP conforme a tabela a seguir:
MASP – Método de Análise e Solução de Problemas
P
1
Identificação
Escolha e detalhe o problema que se deseja resolver
2
Observação
Observe bem o problema, quando acontece e quando não. Anote tudo que puder.
3
Análise
Analise e compare tudo que você observou. Quanto mais esforço você dedicar a essa parte, maiores as chances de sucesso.
4
Plano de Ação
Faça um plano para que o que causou o problema não volte a ocorrer
D
5
Ação
Execute o seu plano
C
6
Verificação
Volte a observar o problema, se ele continuar ocorrendo, volte para o passo 2
A
7
Padronização
Tendo resolvido o problema, transforme o novo método de fazer em um hábito ou uma rotina, assim, o problema não ocorrerá mais.
8
Conclusão
Reflita sobre o que aconteceu e tente lembrar-se de outros problemas que podem ser evitados com a mesma ação

Antes de iniciar o MASP, devemos considerar que normalmente, quando resolvemos um problema, por mais complexo que seja sempre tem alguém que olha a solução e diz: “Isso eu já sabia!”. Baseado nessa observação, é possível afirmar que para quase todos os problemas de uma empresa, a solução está distribuída entre os profissionais, o que nos resta é organizá-la. Para isso, devemos antes de mais nada, formar um grupo com o maior número de pessoas, envolvidas ou não com a problema, para ajudar na busca da solução mais criativa, econômica e eficaz para o problema.

            1. Identificação
Parece óbvio, mas a primeira tarefa do MASP é identificar o problema. Quando se pede para alguém lhe falar sobre o problema e esse alguém usa mais do que uma frase para explicar, é porque ainda não se sabe ao certo qual é o problema. Para podermos dar início ao MASP, o problema deve ter um título. Vamos ao exemplo:

Concluímos que atualmente têm ocorrido muitos acidentes de trabalho. Se começarmos assim, a chance de tomarmos qualquer decisão sem êxito é muito grande, então devemos entrar mais nos detalhes, por exemplo:
Ferimentos nas mãos – 85%
Ferimentos nos braços – 9%
Ferimentos nos pés – 5%
Ferimentos na cabeça – 1%
Porque então não dizer que o problema é “Excesso de Ferimentos nas mãos”?
Se continuarmos perguntando aos participantes, podemos tirar mais informações, do tipo:
Acidentes com ferimentos nas mãos em 2006 – 8 casos
Acidentes com ferimentos nas mãos em 2007 - 4 casos
Acidentes com ferimentos nas mãos em 2008 - 6 casos
Acidentes com ferimentos nas mãos em 2009 - 35 casos
Poderíamos então iniciar o MASP chamando o problema de “Aumento de acidentes nas mãos em 2009”. Isso faria o grupo se focar muito mais no problema. Mas claro que podemos melhorar, com um pouco mais de análise, poderíamos chegar ao seguinte:
Os locais onde ocorreram os 35 acidentes envolvendo as mãos foram:
No jardim – 1 caso
Na cozinha – 3 casos
Na manutenção – 3 casos
No corte da manta – 28 casos
Parece simples depois que as informações são colocadas em ordem, mas em muitos casos, deixamos de enxergar o óbvio. O problema ficaria muito mais claro se iniciássemos chamando de “Aumento de acidentes nas mãos em 2009 no corte da manta”.
Podemos ainda perguntar aos envolvidos o que acontece em 2009 que não acontecia em 2008. Tudo isso enriquece ainda mais a análise.

            2. Observação
A melhor forma de se entender o problema é ir até o local e observar o que está acontecendo e a pior forma é sentar em uma sala de reuniões e tentar imaginar o que pode ter ocorrido. Portanto, leve o grupo de MASP ao local e observem até entender o máximo o problema.

            3. Análise
Colha o máximo de informações e as entenda muito bem antes de continuar. Não economize em gráficos, tabelas, estatísticas, desenhos e simulações, tudo isso vai ajudar a entender em detalhes o que está acontecendo. Quando uma teoria for levantada, teste-a tanto quanto for possível. Por exemplo, se alguém cogita que o problema é com a falta de iluminação, tente ver se existe mais problemas durante a noite do que durante o dia.

            4. Plano de Ação
Assim que entendermos bem o problema, chegará a hora de planejarmos uma ação. Para ser eficiente, esse planejamento deve ter pelo menos os seguintes itens:
 - O que será feito?
 - Como será feito?
 - Quem fará?
 - Quando será feito?
 - Onde será feito?
 - Quanto isso vai custar?

            5. Ação
Ponha o plano em ação e anote tudo o que acontecer. Se não for possível fazer alguma etapa ou se algo tiver que sair diferente do planejado, anote tudo!

            6. Verificação
Não é porque o planejado foi executado que o problema foi resolvido. Após a execução do plano, devemos continuar observando o problema pelo período de tempo que julgarmos necessário.
Se o resultado for satisfatório, devemos passar para a fase 7, caso contrário, devemos voltar para a fase 2 ou até mesmo para a fase 1.

            7. Padronização
Depois de resolvido o problema, devemos nos perguntar: “O que fazer para que esse problema nunca mais volte a acontecer?”. A resposta para essa pergunta pode gerar uma das seguintes ações:
 - Revisão de um procedimento;
 - Troca de uma máquina, ferramenta ou material;
 - Solução de engenharia ( mudança estrutural);
 - Colocação de um controle, equipamento de proteção, alarme, etc.

            8. Conclusão
No final do trabalho, deve ser feito uma reflexão do ocorrido a fim de tentarmos aprender com os nossos erros e prever eventuais problemas, a fim de eliminar as fontes de falha antes mesmo de que elas ocorram. Use também essa etapa para divulgar o resultado do MASP para toda a empresa, a mesma solução poderá ser usada para outros casos.

03 outubro, 2009

O ciclo PDCA, de Shewhart ou de Deming

O ciclo de PDCA, é uma maneira organizada de se fazer as coisas, seja na solução de um problema, seja na hora de se fazer algo novo ou até mesmo nas tarefas do dia-a-dia. A maioria das empresas que têm um sistema de gestão utilizam essa mesma seqüência, garantindo que o que se quis fazer ficou bem feito e que sempre será feito assim, a menos que se faça um novo PDCA para melhorar ainda mais.




O PDCA é a base da melhoria contínua em uma empresa e todos podem desfrutar dos seus benefícios quando aplicados não somente na empresa, como também na vida pessoal. Podemos resumir o PDCA da seguinte forma:

INGLÊS
PORTUGUÊS
P
Plan
Planejar
Entender exatamente o que se deseja ou qual é o problema. Fazer um plano para conseguir atingir o objetivo.
D
Do
Fazer uma prova
Executar o trabalho tal como foi planejado, anotando tudo que for relevante ao resultado final do trabalho.
C
Check
Verificar se a prova ficou boa
Observar os resultados. Se não estiver adequado, reiniciar do P.
A
Action
Padronizar
Se ficar bom, faça algo que garanta que a partir de agora sempre será feito dessa melhor forma.

Por exemplo: imagine que uma das nossas tarefas seja fazer bolo. Caso desejamos realizar essa tarefa seguindo os preceitos do ciclo PDCA, faríamos da seguinte maneira:

P - Planejar
Nessa primeira etapa vamos decidir qual o tamanho do bolo que será feito, o tipo e o sabor. Feito isso, buscaremos uma receita que se encaixe ao que desejamos. Em seguida, vamos documentar tudo que planejamos. Por que documentar? Ora, se todo o nosso planejamento não estiver escrito, nunca mais conseguiremos repetir o bolo, então, o ciclo PDCA perderia o sentido.

D - Realizar
Com a receita e os ingredientes na mão, vamos até o mercado fazer as compras. Nessa fase, todos os detalhes devem ser também documentados, como, marca e tipo dos ingredientes e se for o caso, aspectos gerais, como tamanho dos ovos, se os morangos estão maduros ou não, etc. Em seguida o bolo será preparado, e todos os detalhes anotados, como tamanho da assadeira, temperatura do forno e tempo para assar.

C - Verificar
Chegou a hora de provar o bolo e oferecê-lo para as suas visitas. Novamente devemos colher o maior número de informações possível, do tipo: foi suficiente para todos, o bolo ficou bonito, qual foi a sua impressão, qual foi a impressão dos seus convidados.
Eu um processo mais profissional, é nessa etapa que faremos as medições e analisamos os dados obtidos.
Caso o resultado não tenha sido satisfatório, considere analisar tudo que foi feito, identificar o que pôde ter dado errado e iniciar o ciclo no P. Aconselho também que a cada novo ciclo, sejam feitas poucas alterações, de modo que fique bem claro o que foi feito e se surtiu ou não efeito.
Caso tenha ficado bom, considere tentar melhorar ainda mais. Isso se chama, melhoria contínua.
Lembre-se: o melhor Fotógrafo não é aquele que sempre tira ótimas fotos, mas sim aquele que tira muitas fotos.

A - Padronizar
Quando você estiver satisfeito com os resultados, documente o que foi feito, ou seja, passe a receita a limpo e a guarde para o outro evento.
Lembrando que a receita do bolo passou a ser um Documento do seu processo, e deve ser tratado como tal, ou seja, mantido em local protegido, organizado, de fácil acesso e com as versões anteriores ou obsoletas devidamente identificadas.

A Ciclo PDCA, é a chave para a Qualidade Total. Experimente usar no seu dia-a-dia. Você irá se surpreender!

20 setembro, 2009

Indicadores de Desempenho - KPI

Nos dias atuais, raros são os casos de organizações que podem se dar ao luxo de desempenhar suas atividades sem a preocupação no desempenho dos seus processos. Num mundo globalizado, os consumidores possuem cada vez mais facilidades em comparar e optar por produtos que melhor satisfaçam as suas necessidades e desejos, sejam eles, preço, qualidade ou atendimento, sejam eles mais genéricas como o desejo de consumir produtos ecologicamente corretos ou que sejam produzidos respeitando o homem e a sociedade como um todo. Com essa facilidade, os clientes elegem os produtos que melhor correspondem aos seus anseios, e por outro lado, as organizações devem dedicar os seus esforços no atendimento a esses requisitos, para que com isso, se mantenha competitiva.


Conhecer as necessidades e desejos dos clientes é uma etapa fundamental no caminho para o sucesso de uma organização, da mesma forma que dentre tantos requisitos, eleger os que a organização pretende se dedicar a cumprir. Definidos os requisitos, como saber se estamos bem ou mal posicionados em relação aos concorrentes? Como saber se hoje estamos melhores do que ontem?

Essas respostas caminham naturalmente através da aceitação ou rejeição dos consumidores, porém, geralmente chegam tarde demais e raras são as organizações que conseguem reverter essa situação. Outra forma da empresa “sentir” se o seu desempenho está conduzindo-a ao sucesso ou ao fracasso é através da análise crítica dos seus indicadores de desempenho, ou seja, é identificar meios de antever os sentimentos dos clientes ou dos acionistas de maneira que se tenha tempo suficiente para tomar decisões que conduzam a organização a uma situação mais confortável.

Esses indicadores nem sempre são fáceis de serem identificados, e pior, se mal definidos, podem fornecer informações distorcidas da realidade, conduzindo as decisões de investimentos de recursos a direções equivocadas, causando danos por vezes irreversíveis.

Dessa forma, com o intuito de auxiliar o leitor a escolher dentre tantos, os “termômetros” e “bússolas” que conduzirão a organização à uma gestão mais segura e pro ativa, desenvolvemos esse trabalho objetivando responder a seguinte questão:
Quais os passos que uma organização deve seguir para definir os indicadores de desempenho que mais lhe sejam úteis no processo de implementação e manutenção de um sistema de gestão focado na política e nos objetivos da empresa?


DEFINIÇÃO DOS INDICADORES

Antes de começarmos a falar de Indicadores de Gestão devemos definir o que é um sistema de indicadores e de controle de gestão.

Um sistema de indicadores e de controle de gestão é um sistema que permite monitorar de forma contínua as variáveis classificadas como FCS, bem como as variáveis que exigem controle para atingir a melhoria nas tomadas de decisão, tanto sobre o presente quanto sobre o futuro da organização.

Dessa forma, iniciamos com a seguinte pergunta: “Porque controlar?”
- Para cumprir os objetivos e metas propostos;
- Para proteger os recursos da organização;
- Para prevenir erros e as suas reincidências;
- Para monitorar os processos de gerenciamento e planejamento;
- Para identificar as causas dos desvios;
- Para verificar o cumprimento das políticas e dos procedimentos.
O sistema de controle de gestão tem como características básicas, as seguintes:
- Deve ser estabelecido pela Direção ou RD;
- O sistema de auditoria deve monitorá-lo e estabelecer ajustes;
- Os donos dos processos devem administrá-los e utilizar-los;
- As equipes de melhoria da qualidade devem utilizá-los e sugerir melhorias;
- As auditorias devem monitorar os seus eventuais desvios e se for preciso, redefinir as metas.
Esse controle de gestão deve se adaptar ao tipo de empresa e os seus objetivos pré-estabelecidos, variando inclusive entre os diversos processos internos da organização, podendo ser orientado a vários tipos de resultado, tais como:
- Rendimento (eficiência, eficácia, produtividade ou rentabilidade);
- Efetividade;
- Impacto;
- Custos de Produção, de Qualidade ou financeiros;
- Conformidade às normas, legislação, funções, especificações, etc.;
- Produtos (qualidade, quantidade, etc.);
- Serviços (qualidade, satisfação, etc.);


O QUE SÃO OS INDICADORES E PARA QUE SERVEM?

Os Indicadores são formas de representações quantificáveis de características de produtos e processos, utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo. Os tipos de indicadores são:
- Indicadores Estratégicos: informam quanto a organização se encontra na direção da consecução de sua visão. Refletem o desempenho em relação aos fatores críticos de sucesso.
- Indicadores de Produtividade (Eficiência): medem a proporção de recursos consumidos com relação as saídas dos processos.
- Indicadores de Qualidade (eficácia): focam as medidas de satisfação dos clientes e as características de produto/serviço.
- Indicadores de Efetividade (Impacto): focam as conseqüências dos produtos/serviços (fazer a coisa certa da maneira certa).
- Indicadores da Capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo através da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.
Os indicadores de gestão servem para os donos dos processos como ferramenta de melhoria da qualidade das tomadas de decisão do próprio processo. Contribuem para a melhoria contínua dos processos organizacionais.


AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DOS INDICADORES DE GESTÃO

Para que um indicador seja realmente eficiente e útil para a organização, existem algumas características importantes, como:

- Deve ser Objetivo;
- Deve ser Mensurável;
- Deve ser Verificável;
- Deve possuir valor agregado;
- Deve ser feita a sua Comunicação;
- Deve haver Consenso no seu valor;
- Deve haver Comprometimento dos envolvidos.

Objetivo

A definição da característica de objetividade significa que um indicador deve ser acessível à compreensão, não somente das pessoas que o utilizarão como referência, bem como de quem vai auditar. É muito comum vermos organizações que escolhem indicadores tão complexos e subjetivos que os próprios donos dos processos são incapazes de utilizá-los efetivamente.


Mensurável

A definição de mensuração pode ser traduzida em se o indicador pode ser traduzido em um número. Além disso, é importante que esse número possua uma unidade, ou então uma relação de unidades que facilite o seu entendimento, por exemplo:

- 10.000 litros/mês;
- 20 litros/funcionário;
- 15 litros/hora/homem;
- 1 litro/veículo lavado.
Verificável

Essa característica pode ser traduzida por ser a capacidade de um indicador ser sustentado através de evidências objetivas, documentais, testemunhais, etc., de tal modo que possa ser rastreada e auditada. Por exemplo, uma pesquisa de satisfação de cliente realizada por telefone não seria verificável a menos que fosse gravada.


Valor agregado

Todo indicador deve ser definido com um objetivo claro e específico, e que esse possua alguma utilidade para o dono do processo ou para o sistema de gestão. Caso se conclua que o indicador não agrega valor, ou então, que forneça informações que não poderão ser mudadas com investimentos, então, o melhor a se fazer é eliminá-lo, evitando que a sua presença desmotive a equipe ou polua a análise crítica como um todo. Exemplos:
- Efluentes líquidos gerados nos banheiros (litros/dia/homem). Esse indicador eventualmente poderia sugerir uma troca de sistema de descarga, nada mais do que isso;
- Consumo de Cobre por metro de cabo produzido (kg/m). Esse indicador não pode ser mudado em uma fábrica de cabos, a menos que se reduza a produção ou a qualidade dos produtos.

Comunicação

A comunicação e a exposição dos resultados de um indicador é algo fundamental para o sucesso dos projetos de melhoria. Existem organizações que fazem uso de indicadores que não são divulgados, embora seu comprimento seja desejado, como exemplo temos organizações que tratam os custos de seu produto com confidencialidade e os estabelece como indicador, cobrando a redução dos mesmos de colaboradores que não os tem acesso.


Consenso

Quanto mais consenso houver sobre a importância de um determinado indicador e da sua respectiva meta, maiores serão as chances dele cumprir o seu papel com êxito. Um exemplo claro de indicadores com essa característica, seria o Indicador de produtividade do tipo (produção/funcionário), se o entendimento dos colaboradores for que reduzindo o número de funcionários será atingido o objetivo, um boicote generalizado poderá ser percebido, por outro lado, se o indicador for do tipo (produção/máquina) ou (produção/dia), sem dúvida o indicador será melhor aceito.


Comprometimento

O comprometimento com o indicador, não deve ser somente durante a sua definição e estabelecimento, mas também com o levantamento das informações necessárias e com o cumprimento das suas metas. Indicadores que cumpram as características anteriormente descritas só terão êxito se forem alimentados e mantidos por colaboradores comprometidos com a verdade, caso contrário o mesmo pode perder a sua credibilidade e conseqüentemente sua utilidade.
OS OBJETIVOS DE UM PROGRAMA DE INDICADORES DE GESTÃO
Da mesma forma que cada um dos indicadores deve possuir um objetivo, o programa de gestão dos indicadores também os possui. Em primeiro lugar devemos lembrar que todo o programa se baseia em decisões estratégicas da organização, através da missão, visão e política da mesma. A primeira fase deve estabelecer os critérios metodológicos a nível de negócios, que devem então orientar todo o sistema de informações gerenciais da organização, que finaliza na implantação do programa de indicadores de gestão.
Esse Programa então definido, deve ser analisado e estabelecido para cada um dos processos, definidos anteriormente nesse mesmo trabalho. Como objetivos específicos de um programa de indicadores de gestão, podemos citar os seguintes:
- Avaliar periodicamente o avance e o cumprimento da missão e dos objetivos tanto da Organização, quanto de cada um dos seus diversos processos;
- Padronizar a metodologia e o linguajar utilizado para a seleção, coleta de informações e divulgação dos indicadores;
- Estabelecer as variáveis consideradas como Fatores Críticos de Sucesso em cada um dos negócios, empreendimentos e processos da organização;
- Manter as equipes informadas sobre o comportamento de uma variável a fim de detectar oportunidades de melhoria;
- Analisar tendências e não somente dados pontuais;
- Desenvolver uma cultura baseada em fatos e informações para a busca da melhoria contínua, estimulando ações com bases mais científicas do que práticas.

MACRO INDICADORES DE GESTÃO

Antes de definirmos o indicador propriamente dito, convém que relacionarmos os macro indicadores possíveis para a organização, servindo assim como “guide line” para o processo de escolha dos indicadores.
Através de pesquisas foi possível construir uma relação daqueles que consideramos ser os principais “macro indicadores”:
- Indicadores de Gestão de Negócios
§ Situação Financeira
§ Posição Comercial
§ Produção
§ Produtividade
§ Pessoal
§ Serviços a Clientes

- Indicadores de Gestão de Trabalho diário
§ Qualidade
§ Cumprimento
§ Segurança
§ Custo
§ Motivação
§ Operações
§ Produtividade
§ Financeiro e Econômico
§ Social
§ Ambiental

- Situação Financeira
Estrutura financeira:
§ Independência financeira
§ Equilíbrio Financeiro
§ Ganhos
§ Liquidez
§ Créditos de fornecedores

Rotação:
§ De investimentos
§ De valor
§ De capitais
§ De estoque

Rentabilidade:
§ Dos investimentos
§ Dos capitais próprios

Rendimentos:
§ Rendimentos sobre as vendas

- Situação Comercial
Vendas:
§ Composição das vendas
§ Coeficiente de comercialização
§ Custo das vendas
§ Atingimento das metas

Distribuição:
§ Custo unitário da distribuição
§ Coeficiente de cargas comerciais
§ Canais de distribuição

Mercados:
§ Participação do mercado
§ Carteira de pedidos
§ Índice de cobertura

Compras:
§ Produtos a centralizar
§ Rentabilidade em função das compras
§ Eficiência
- Produção
Qualidade:
§ Na produção
§ Sucata
§ Matéria-prima

Quantidade:
§ Nível de produção
§ Nível de produtos
§ Inovação dos produtos
§ Eficiência da produção

Estoque:
§ WIP – materiais em processo
§ Consumo de matéria-prima
§ Custo de estocagem
§ Rotatividade do estoque
- Produtividade
Técnica:
§ Consumo de energia
§ Emprego de meios de produção
§ Utilização das máquinas
§ Tempo de set-up

Econômica:
§ Custo de Produção
§ Rendimento
§ Custos fixos
§ Custos variáveis

Pessoal:
§ Rendimento de mão-de-obra
§ Eficiência

- Recursos humanos
Clima organizacional:
§ Rotação interna e externa
§ Supervisores por funcionários
§ Queixas por empregados
§ Faltas não justificadas
§ Desenvolvimento humano:
§ Nível de experiência
§ Formação

Promoção:
§ Adequação salarial
§ Sentimento de segurança

- Serviço ao Cliente
Aspectos perceptivos:
§ Imagem pessoal
§ Amabilidade
§ Boas maneiras
§ Atitude no serviço
§ Tratamento
§ Clareza de informações
§ Apresentação pessoal
§ Identificação pessoal
Produto:
§ Conhecimento
§ Apresentação
§ Uso
§ Garantia
§ Qualidade
§ Tamanho
§ Preço
§ Características
Processos internos:
§ Acesso aos níveis da organização
§ Soluções das reclamações
§ Decisões sobre os clientes
§ Atenção às garantias
§ Pedidos
§ Cobrança
§ Tempo de espera

Infra-estrutura:
§ Web-Site
§ Telefonia
§ Estacionamento
§ Sinalização
§ Apresentação física
§ Facilidade de acesso
§ Facilidade de comunicação
Aspectos comerciais:
§ Linha 0800
§ Publicidade e promoções
§ Serviço de pós-vendas
§ Eventos especiais
§ Ouvidores
§ Visitas pessoais
§ Facilidade de contato
§ Atividades do cliente interno
§ Cultura dos funcionários
§ Relação com o cliente
§ Qualidade do serviço
§ Qualidade dos contatos
Imagem corporativa:
§ Seriedade
§ Apoio
§ Confiança

- Meio Ambiente
§ Consumo de recursos naturais:
§ Consumo de energia
§ Consumo de papel
§ Consumo de insumos
§ Geração de poluentes:
§ Geração de efluentes líquidos
§ Geração de gases tóxicos
§ Poluição do solo
Imagem:
§ Imagem ambiental da organização
§ Divulgação e conscientização
§ Comunicação

- Saúde e Segurança
Saúde:
§ Casos de LER
§ Perda de dia por doença
§ Nível de stress dos funcionários
§ Nível de produtos químicos no organismo
§ Acuidade visual
§ Acuidade auditiva

Segurança:
§ Freqüência de acidentes
§ Gravidade dos acidentes
§ Quantidade de registros de incidentes
§ Comprometimento com a segurança
§ Campanhas realizadas

- Relações com a comunidade
Administração pública:
§ Linha de crédito
§ Cumprimento fiscal
§ Respeito às leis
Imagem da empresa:
§ Relações públicas
§ Reputação
§ Benchmarking

Atividades:
§ Projetos de ajuda
§ Projetos de capacitação profissional
§ Projetos sociais

RESUMO DAS ETAPAS PARA ESTABELECER OS INDICADORES DE GESTÃO

A filosofia de funcionamento de um sistema de indicadores tem por base o ciclo do PDCA que é a base do sistema de melhoria contínua proposta pelas normas da série ISO 9000, esse ciclo já foi descrito anteriormente no capítulo intitulado “Metodologia e Objetivos de melhorias dos processos”.

O ciclo PDCA ao utilizar o indicador propriamente dito constitui uma importante ferramenta para a gestão dos processos. Porém, o que propomos nesse capítulo, é a utilização do ciclo PDCA para o processo de melhoria dos próprios indicadores, fazendo isso, eventualmente indicadores terão de ser repensados, reavaliados ou até mesmo excluídos do programa de gestão, gerando assim a necessidade de mantermos um processo bem definido para o estabelecimento de novos indicadores. Para isso, sugerimos alguns passos para o seu estabelecimento.
1. Realizar um exercício prévio de planejamento estratégico, considerando a missão, visão e os objetivos da organização, se necessário sugerindo mudanças nos mesmos.
2. Definir ou redefinir os macro-processos e processos utilizados pela organização para atingir os objetivos propostos.
3. Para cada processo, definir claramente os donos do processo e quais são os FCS – Fatores Críticos de Sucesso.
4. Para cada FCS, definir quais são os Indicadores de Gestão que melhor atende aos requisitos descritos anteriormente nesse trabalho.
5. Para cada Indicador, devemos então estabelecer um objetivo e uma meta, que sejam atingíveis, sejam significativas e reais.
6. Para cada indicador, estabelecer um processo de medição bem claro, contendo pelo menos as seguintes informações:
- Processo
- FCS - Fatores Críticos de Sucesso
- Nome do Indicador
- Objetivo (razão pelo qual ele está sendo monitorado)
- Definição (contendo fórmulas e unidades)
- Origem dos dados
- Responsável pelo Indicador
- Periodicidade do registro
- Tempo de retenção do registro
- Metas numéricas
7. Coletar periodicamente os dados e compará-los com as respectivas metas.
8. Realizar a análise crítica dos resultados e se necessário for Propor um plano de ação.
9. Realizar a análise crítica do indicador e se for necessário, tomar as seguintes decisões:
- Revisar a meta
- Alterar a estrutura do indicador
- Eliminar o indicador
10. Reiniciar o processo de maneira continuada.

Feito isso, o sistema de indicadores de gestão se mantém vivo e saudável ao longo do tempo, podendo dessa forma continuar a ser usado como uma das mais importantes ferramentas do sistema de gestão.


CONCLUSÃO
Poucas são as organizações cujo nível de complexidade seja tão simples a ponto do gestor poder analisar o seu desempenho baseado apenas nas observações do dia-a-dia. Quase todas as organizações necessitam de uma referencia confiável que indique aos gestores, donos dos processos, acionistas e até mesmo ao operário se o trabalho realizado está surtindo bons efeitos, ou pelo menos, se tende a melhorar. Caso contrário, qualquer variação, seja no processo, seja no produto ou até mesmo no mercado não poderia ser traduzida como uma melhora ou uma piora, impossibilitando assim a tomada de ações para a melhoria contínua.
No decorrer desse trabalho observou-se que possuir indicadores de gestão, por si só, não significa que o desempenho da organização esteja sendo bem representado. Vários foram os casos observados que demonstram que a adoção de indicadores inexpressivos ou errôneos pode conduzir os gestores a tomar decisões infundadas e por muitas vezes erradas. Como o caso da academia de ginástica que durante anos possuía uma caixa de reclamações, porém os gestores não consideravam as reclamações nela depositadas, consequentemente, os freqüentadores, embora insatisfeitos, não depositavam as reclamações. Porém, certo dia, a academia contratou um gerente focado no cliente, que levava em consideração as reclamações depositadas na urna, tomando ações no sentido de resolver os problemas indicados. O nível de satisfação dos alunos aumentou, bem como a credibilidade da eficiência da urna de sugestões, motivando os alunos a depositarem mais sugestões. Porém, como o dono da academia utilizava como indicador de desempenho o número de reclamações depositada na urna, o mesmo demitiu o novo gerente.
Exemplos como este de adoção de indicadores que não refletem toda a realidade, atestam a necessidade de uma definição sistêmica dos indicadores, a ponto de, com o menor número de indicadores possíveis, podermos resumir a “saúde” da organização no que diz respeito aos objetivos pré-estabelecidos.Uma vez definidos os indicadores significativos do sistema de gestão, seja da Qualidade, Financeiro, Ambiental, de Saúde e Segurança Ocupacional ou do que mais for definido na política da empresa, uma análise sistêmica deve ser implementada para que os indicadores sejam realmente úteis e não simplesmente mais um processo burocrático. Essa análise pode ser feita através de análises críticas da alta direção e com maior freqüência, com os donos do processo, e também, através de auditorias realizadas por profissionais que não estejam diretamente envolvidos no processo. Essa análise deve considerar tanto os resultados obtidos e as tendências, quanto a significância dos indicadores e das metas pré-estabelecidas. Dessa forma, a sistemática proposta nesse trabalho, não deve ser considerada somente no instante da implementação do sistema, mas sim, sempre que mudanças estratégicas ou de processos sejam realizadas, e seus efeitos façam com que os resultados observados deixem de influenciar nas decisões para a melhoria contínua da organização.

Definição dos Processos (Abordagem de Processos)

Ao longo da história dos processos produtivos e administrativos, as organizações têm crescido em tamanho, complexidade e requisitos. Para assegurar a qualidade, a eficácia e a eficiência do todo, as organizações se subdividiram em processos que apresentam características exclusivas e resultados que podem vir a ser medidos e avaliados.
Considerando que cada processo deve possuir entradas e saídas, diversas são as oportunidades de se medir a qualidade e a eficiência de cada processo ao transformar os insumos em produtos ou serviços. Segundo William Edwards Deming, “Não se gerencia o que não se mede; não se mede o que não se define; não se define o que não se entende; não há sucesso no que não se gerencia”.

Dessa forma, para que obtenha bons resultados no sistema de gestão, é fundamental que sejam definidos os processos que compõe o sistema como um todo de maneira tal que venha a facilitar na definição dos indicadores e finalmente na sua análise.

Diversas são as vezes que ao considerarmos um processo como um conjunto de ações situadas entre os requisitos e a satisfação do Cliente, consideramos de forma única Clientes como os consumidores finais dos produtos ou serviços de uma organização. Para evitar isso, e facilitar a compreensão de processo, citaremos a seguir os principais Clientes:
- Clientes externos;
- Clientes internos;
- Fornecedores de produtos e serviços;
- Os sócios da empresa;
- A Sociedade;
- O Meio Ambiente.
Identificando dessa forma os nossos Clientes, fica mais fácil para identificar os processos que o influenciam e dessa maneira, identificamos também as características requeridas por eles, pelas normas e pelas leis.


DEFINIÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE UM PROCESSO

As normas da série ISO 9000 requerem que o sistema de gestão tenha uma abordagem de processo, que consiste em:
- Considerar todo trabalho como sendo um processo;
- Focar no Cliente identificando e satisfazendo as suas necessidades;
- Identificar, envolver e comprometer os donos dos processos;
- Identificar e eliminar processos que não agreguem valor;
- Identificar e controlar os Fatores Críticos de Sucesso de cada processo e do sistema como um todo;
- Implementar e manter um sistema de medição, comparação e registro de argumentos importantes para o atendimento dos Fatores Críticos de Sucesso;
- Identificar processos referencia (Benchmark) que possam ser utilizados como base para a definição das metas da organização.
Por definição, um processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas, definidas, repetitivas e mensuráveis que agregam valor ao transformar entradas em saídas, em outras palavras, é um conjunto de atividades que transforma insumos em produtos, satisfazendo as necessidades dos clientes e atendendo a política da organização.

Para podermos qualificar e validar os processos previamente definidos, alguns critérios devem ser levados em conta:
- Medições relacionadas com o desempenho do processo devem ser estabelecidas;
- Essas medições devem ser focadas no Cliente final;
- As medições devem também considerar os fornecedores internos e externos;
- O processo de medição deve ser documentado;
- O treinamento deve ser sempre uma variável a ser considerada;
- As comparações entre os resultados obtidos e as metas, objetivos e Benchmark devem fazer parte da rotina do sistema de gestão.
O processo de medição assim como todos os outros processos deve seguir alguns critérios fundamentais para garantir a sua validação, tais como:
- Conhecer e divulgar internamente os benefícios de uma boa e verdadeira medição, bem como, aclarar os malefícios de um sistema de medição incorreto, seja proposital ou não;
- Permitir que os cliente estabeleçam os padrões a serem atingidos e sobre esses padrões, estabeleça metas ainda mais rígidas;
- Obter medidas diretamente relacionadas com os Fatores Críticos de Sucesso.
- Divulgar internamente todos os resultados, sejam eles bons ou não.

CARACTERÍSTICAS E COMPONENTES DOS PROCESSOS

De uma forma geral, todos os processos apresentam a seguinte estrutura:


O processo se inicia no Cliente quando ele fornece os seus requisitos, necessidades e expectativas. Então, o processo as executa, realizando um produto que é resultado de uma seqüência de processos inter-relacionados e interdependentes, cada qual agregando valor ao insumo fornecido pelo fornecedor, freqüentemente representado por outro processo interno que por si já garante o cumprimento dos requisitos a ele impostos.

O processo se inicia no Cliente quando ele fornece os seus requisitos, necessidades e expectativas. Então, o processo as executa, realizando um produto que é resultado de uma seqüência de processos inter-relacionados e interdependentes, cada qual agregando valor ao insumo fornecido pelo fornecedor, freqüentemente representado por outro processo interno que por si já garante o cumprimento dos requisitos a ele impostos.
Para que o processo possa ser gerenciado, o mesmo deve atender a algumas características básicas, que são:
- Tanto os clientes quanto os fornecedores devem estar identificados, assim como, as entradas e saídas de cada processo;
- As atividades a serem realizadas devem estar bem definidas e preferencialmente identificadas;
- As atividades devem ser repetitivas e conhecidas;
- Deve haver um sistema de medição significativo e confiável que possa quantificar o seu desempenho;
- Apesar de sabermos que todos os processos apresentam variabilidade, os
indicadores chaves devem apresentar resultados previsíveis e satisfatórios no que tange os requisitos dos Clientes.
O objetivo de implementarmos processos e tratarmos de realizar melhorias, devem estar focado nos seguintes aspectos:
- Satisfazer os requisitos dos Clientes;
- Eliminar as atividades ineficientes;
- Estabelecer meta de erro zero para os processos;
- Atingir as metas e objetivos estrategicamente estabelecidos pela alta direção;
- Facilitar a tarefa do líder em avaliar a equipe e sua performance, ajudando-o no processo de delegar tarefas.


METODOLOGIA E OBJETIVOS DE MELHORIAS DOS PROCESSOS
O processo de melhoria contínua proposta pelas normas da série ISO 9000 tomam como base o princípio do PDCA, que em inglês significa “Plan, Do, Check and Act”. Ou seja, é uma metodologia simples composta de quatro passos que orienta a constantemente planejar melhorias, verificar sua eficácia através do monitoramento dos seus indicadores, e assim que constatada a desejada melhoria, implementá-la.A grande vantagem desse sistema proposto por Demming e adotado pela ISO é a implementação da melhoria em pequenos passos, porém de forma constante e ininterrupta, como propõem a Figura a seguir:

Os Objetivos Básicos de uma Medição

Os sistemas de medição de todos os processos devem ter os seguintes objetivos a serem atingidos:
- Medir a Eficiência do processo, visando cumprir os requisitos pré-estabelecidos utilizando o mínimo de recursos possível;
- Medir a Eficácia do processo, visando medir se os resultados satisfizeram ou não os ideais requeridos para o mesmo;
- Medir a efetividade, ou seja, se ambas as medições anteriormente descritas indicaram o seu melhor resultado em conjunto.

Os Critérios Básicos para a Seleção dos Processos
Para poder iniciar a etapa de melhoria continua, devemos inicialmente eleger os processos mais significativos cujas melhorias terão grande impacto junto aos clientes. Os critérios básicos para essa seleção são:
- Incidência na satisfação do cliente externo, ou seja, competitividade;
- Incidência na satisfação do cliente interno, ou seja, clima organizacional;
- Potencial em melhorar a produtividade;
- Potencial para cumprir os objetivos estabelecidos, exemplo, redução no nível de poluição ou redução no número de acidentes.

Etapas para Melhorias nos Processos
Tendo sido definidos os processos, suas entradas, saídas, clientes e fornecedores identificados, chegou a hora de estabelecer o processo de melhoria contínua do processo, para isso, três etapas são recomendadas, Definição, Análise e finalmente Implementação e Acompanhamento das Melhorias.

Descrição
As atividades mais relevantes para o desenvolvimento da etapa de descrição do processo são:
- Identificação da equipe e principalmente do “dono” do processo;
- Descrição macro do processo;
- Identificação e priorização dos requisitos do processo (incluindo legislação);
- Identificação das entradas e saídas;
- Identificação detalhada das etapas do processo;
- Identificação dos Indicadores de eficácia e eficiência;
- Identificação das oportunidades de melhoria;
- Aquisição de dados históricos e Benchmark;
- Priorização do processo em relação ao sistema.
Como ferramentas úteis para essa etapa, recomendamos o FMEA, diagrama de Fluxo e o mapa de processo.


Análise
Para essa fase do processo de melhoria, consideramos como principais as seguintes etapas:
- Análise dos dados coletados;
- Comparação com as metas propostas e com os dados históricos;
- Avaliação da variabilidade dos indicadores correspondentes aos Fatores Críticos de Sucesso;
- Identificação das possíveis causas dos problemas;
- Propostas de melhorias;
- Avaliação das propostas junto aos clientes;
- Priorização das propostas de melhorias;
- Avaliação do custo/benefício de cada uma delas.
Para essa etapa, sugerimos como ferramentas as folhas de registros, histogramas, cartas de controle, diagrama de Pareto, diagrama de dispersão e diagrama de causa e efeito.

Implementação e Acompanhamento das Melhorias
Tendo sido identificadas as oportunidades de melhoria dentro dos processos, as atividades recomendadas para desenvolver a etapa de implementação e acompanhamento das ações de melhoria contínua são:
- Testes no processo já melhorado;
- Avaliação interna dos resultados;
- Análise crítica da direção;
- Verificação da satisfação do Cliente;
- Padronização do processo, caso satisfatório;
- Documentação do processo melhorado;
- Documentação das lições aprendidas “Lessons learned”.
Para essa etapa, recomendamos como ferramentas o Histograma, o Gráfico de Pareto e o Gráfico de Tendências.